Статті Анатолія і Марини Комісарових
Аналіз ефективності роботи персоналу
Автор – Марина Комісарова
Ми живемо у такий час, що швидкість у роботі має особливе значення. У більшості компаній зараз однакові переваги щодо доставок, умов, відстрочок тощо. Але заробляють ті, чиї команди можуть робити щось добре, якісно і швидко.
Діагностика ефективності персоналу складається з кількох кроків:
Крок 1. Аналіз швидкості роботи всієї команди
Заходячи до компанії, добрий консультант насамперед спостерігає. Він відслідковує зовнішні ознаки того, як люди працюють. Швидко чи повільно вони щось роблять, чи йдуть на перекури, чи відволікаються, чи бігають по офісу і когось турбують чи вони знають, що їм робити і виконують свою роботу.
Кожному власнику важливо зрозуміти, чи може він збільшити швидкість роботи та ефективність працівників. Якщо компанія заробляє 100.000, але співробітники працюють напівсили, то цілком імовірно, що якщо збільшити швидкість роботи до оптимальної, то й прибуток компанії можна підняти вдвічі.
Наприклад, якщо співробітник відволікає інших питаннями як йому щось робити, це говорить про те, що не прояснено якийсь бізнес-процес. Якщо це важливий процес, то варто його продумати, описати та потренувати. Так ми збільшимо швидкість роботи.
Якщо в людини робоче місце завалено паперами, то такий безлад говорить про те, що він не контролює свою сферу діяльності. Можна домогтися, щоб співробітник навів порядок, а потім перевірити його кваліфікацію – чи здатний він у принципі керувати цією областю, чи розуміє бізнес-процеси, і наскільки він компетентний.
Коли секретар довго робить документ, йому можна рекомендувати курси швидкого набору тексту, щоб створювати документ не за 15 хвилин, а за дві. Продуктивність зростає. Якщо менеджер 30 хвилин оформляє заявку (замість 10-ти), слід поспостерігати, що можна виправити, щоб час обслуговування клієнтів скоротився.
Швидкість роботи команди - це насамперед швидкість виробництва цінних кінцевих продуктів компанії. Швидкість заради швидкості, на шкоду якості, не дозволить виробляти послуги та продукти, за які суспільство готове платити гроші. Швидкість має бути прийнятною та оптимальною. Наприклад, стоматолог для підтримки високої якості своєї роботи повинен робити все з певною швидкістю. Швидше він працювати не може, але водночас професіонал одразу побачить, якщо колега працює повільно. Пацієнт сидить з відкритим ротом, поки лікар розмовляє телефоном – це неефективна робота.
«Огляд швидкості» якраз допомагає зрозуміти (насамперед самому власнику), з якого взагалі боку підходити, і з чого слід починати, щоб підвищити ефективність роботи персоналу.
Крок 2. Перевірка того, як виконуються плани
Тут з'ясовується, чи співробітники ведуть плани. З якою періодичністю вони це роблять? Це двотижневі плани, план на місяць чи план на тиждень?
На цьому кроці важливо зрозуміти, чи хтось контролює виконання завдань за цими планами. Який відсоток завдань виконується, чи спрямоване виконання цих завдань на досягнення потрібного результату і наскільки самі завдання коректно написані?
Буває таке, що власник каже: «Дорогі консультанти, допоможіть мені розібратися! На кожній координації персонал пише плани, але коли приходить кінець тижня, я розумію, що всі працювали (або імітували бурхливу діяльність), галочки про виконання в планах стоять, але якось все зроблено абияк. Можете допомогти розібратися, хто зі співробітників по-справжньому виконує плани, а хтось для галочки щось робить?»
У такій ситуації насамперед слід з'ясувати, чи правильно формулюються завдання та чи призводить їх виконання до потрібних продуктів? Можна просто займатися робленням, яке не веде до результату. Існує ряд показників, на які слід орієнтуватися. Більшість завдань плану має вести до досягнення саме цих планових показників. Наприклад, якщо продажник просто дзвонить, дзвонить, дзвонить, але немає угод, немає відправки комерційних пропозицій, то зрозуміло, що результати не будуть отримані.
Якщо в інтернет-просуванні стоїть завдання «наповнення сайту», але немає завдань, які ведуть до збільшення кількості звернень, це слід коригувати. Наприклад, немає оцінки ефективності рекламної кампанії, немає чітких цифр розширення семантичного ядра (кількості цільових запитів, за якими потенційні клієнти зможуть знайти ваш сайт), немає кількості розміщених відгуків на сайті і т.д.
Необхідно перевірити, як сформульовано завдання. Чи спрямовані вони на отримання потрібного продукту чи просто спрямовані на дії.
Крок 3. Аналіз того, чи співробітники знають свій продукт
Тут з'ясовується, чи співробітники знають свої цінні кінцеві продукти – що саме вони повинні виробляти, щоб компанія отримувала прибуток. Чи розуміють свої продукти? Чи розуміють вони як, якими «інструментами» виготовляються ці продукти?
Крок 4. Аналіз ліній взаємодії у компанії
На цьому кроці перевіряється, чи знають співробітники, з яких питань до кого слід звертатися. Зазвичай тут з'ясовується, чи працює оргсхема, чи просто висить на стіні. Чи використовують її співробітники? Чи можуть вони по ній дізнатися про принципи взаємодії в організації, чи користуються старим способом «Вася за все відповідає, і ми в нього запитаємо».
Крок 5. Спостерігаємо – на чому зосереджені ТОПи
Коли ти перебуваєш у колективі, то бачиш, на чому у людей увага, про що вони розмовляють та що обговорюють. Тут консультант дізнається, наскільки співробітники підтримують керівників та власника. Що вони роблять, коли виникають спірні чи конфліктні ситуації? Вони ігнорують їх, залагоджують?
У ході інтерв'ю з ТОПами з'ясовується, чи розуміють вони інструменти, за допомогою яких домагаються виробництва, чи у них позиція «ми можемо те, що ми можемо». Куди спрямована увага співробітників? На зовнішні труднощі та способи їх подолання, або вони застрягли на якихось внутрішніх конфліктах та негараздах. Зайняті вони ефективною та швидкою роботою або їхню увагу розсіяно розладами всередині колективу.
Крок 6. Перевіряємо – чи ставлять ТОП планові показники
Часто ефективність роботи компанії знижується через те, що ніхто не стежить, наскільки компанія в цілому та окремі співробітники на своїх місцях наближаються до досягнення зазначених показників.
Навіть якщо ТОПи ставлять правильні завдання, визначають квоти за продуктами, але згодом це не контролюють – компанія втрачає дохід.
Можливо було озвучено, що за півроку треба показати певні результати. Але потім це не було розбите на проміжні показники по місяцях, досягнення по тижнях, і ніхто не підтримує увагу співробітників на тому, щоб цього досягти.
Буває й таке, що планові показники взагалі не ставляться. Реальний та поширений випадок, коли людина півроку працює в команді, а в неї жодного показника ефективності так і не визначено. Просто домовилися, що працюємо на те, щоб компанія була успішною, але в цифрах не визначили жоден показник цієї успішності. Поширена ситуація, коли ТОПи або досягають конкретних результатів, або вся компанія «зайнята якоюсь справою».
Може з'ясуватися, що компанія має узагальнені цілі замість точних показників, за якими щось можна виміряти. Плани та завдання можуть бути з розряду «поговорити про успішний успіх». Але коли консультант просить прописати конкретні речі, з'являється ступор. Однак точні показники – це важелі, які покажуть, наскільки швидко можна вплинути на результати, щоби навіть короткостроковий консалтинг дозволив власнику побачити різницю та отримати користь.
Крок 7. Чи розуміють ТОПи свої обов'язки щодо підлеглих
ТОП тоді ефективний, коли має думку, що він є керівником для своїх підлеглих. Тут слід з'ясувати, які функції мають ТОПи, які обов'язки вони виконують, а які делегують, і ЯК вони їх делегують. Чи навчають вони свій персонал і чи розбирають із ним якісь питання.
Зазвичай є два типи неоптимальних ситуацій.
Перший – це л.ди, які все роблять самі, хоча вони мають підлеглих.
Друга – це позиція: «Я вам віддав, ви тепер повинні зробити. Не зробили – погано. Але ви маєте зробити». Як керівник він не розібрався, чи зможе той, кому передано завдання, виконати його.
Буває таке, що просто не досягнуто згоди з підлеглими, що вони виконуватимуть якусь роботу. Або завдання ставиться неправильно і його не розуміють.
Мета консультанта – з'ясувати, наскільки ТОПи готові до своєї роботи та здатні її виконувати. Цей крок показує, чи готові ТОПи до того, щоб впроваджувати плани компанії, доносити їх до співробітників на координаціях та домагатися виконання. Якщо вищі керівники не розуміють за що вони відповідають і що мають робити, щоб їхня робота керівника виконувалася, якщо тут немає згоди, то команія далеко не піде.
Точна діагностика дозволяє з'ясувати, що справді потрібно власнику. Ці сім кроків спрямовані на те, щоб визначити, як справи в компанії і виявити вузьке місце. Це дасть розуміння, із чим необхідно в першу чергу працювати, і де компанія втрачає швидкість.
«Проводячи аналіз ефективності співробітників, власник побачив би, які є можливості для масштабування».
Якщо власник поставив за мету вирости вдвічі, а виріс у півтора, це означає лише одне – він втратив швидкість. Якби він знав, де і як це сталося, чи міг це швидко визначити чи навіть передбачити заздалегідь, то він би впорався з цим.
Проводячи аналіз ефективності співробітників, власник побачив, які є можливості для масштабування, де і які існують затори, як це заважає розвиватися, і чому хороняться плани розвитку.
Низька швидкість роботи призводить до того, що компанія втрачає клієнтів, втрачає дохід, не встигає обробляти стільки замовлень, скільки могла б, і клієнти йдуть до конкурентів.
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Міфи про ефективність
персоналу
Автор – Анатолій Комісаров
Міф №1:
Якщо в тебе в підпорядкуванні є команда, вона здатна досягти будь-яких цілей.
Насправді:
Однієї лише команди та цілей недостатньо. Якщо команда перемагає зараз, то при постановці нової великої мети ці люди можуть програти. Якщо поставити круті цілі, але не підняти компетентність співробітників – їм може не вистачити знань для виходу на наступний рівень, і команда може розвалитися через невдачі.
Насправді команда здатна досягти будь-якої мети тільки в тому випадку, коли готова безперервно підвищувати компетентність. Якщо ви поставили мету групі людей, це ще не означає, що вони приведуть вас до перемог. Перемоги здобуває лише компетентна група.
Рухаючись до цілей, але не враховуючи рівень компетентності команди, ви прирікаєте себе та своїх людей на поразки.
Міф №2:
Найкраща мотивація для персоналу – це високі зарплати, хороші премії, бонуси тощо. Тобто гроші.
Насправді:
Найкращою мотивацією для персоналу є бачення того, як можна досягти своєї мети, працюючи над цілями компанії.
Коли власник розуміє, що його людям потрібно, то він може показати, ЯК людина досягне своєї мети, працюючи в команді над цілями компанії.
Грошами можна купити трохи мотивації на короткий термін. Але якщо потрібна команда по-справжньому мотивованих співробітників, то доведеться з'ясувати, чому вони працюють саме у вас, чого вони хочуть, а потім показати, як вони зможуть цього досягти саме у вашій команді.
Міф №3:
Людину з дипломом та високим рівнем профільної освіти можна одразу ставити на рівень ТОПу.
«Ефективність співробітника слід оцінювати за результатом, а не за його дипломом чи тривалістю навчання».
Насправді:
Наприклад, якщо до вас прийшов маркетолог, все гарно розповів, показав диплом, то може здатися, що йому можна віддати весь маркетинг компанії. При цьому він попросить не турбувати його три місяці, тому що результат буде набагато пізніше.
Але правда полягає в тому, що людина, яка здатна створювати продукт, дасть результати практично одразу. Може вони й не будуть великими, але їх можна буде виміряти та оцінити. Ефективність працівника слід оцінювати за результатом, а не за його дипломом або тривалістю навчання.
Не можна поспіхом ставити на посаду того, хто має лише дипломи. І не можна вважати область та завдання делегованими доти, доки нова людина не показала продукт.
Міф №4:
Якщо співробітник не сприяє керівнику, то з ним слід домовлятися. Наприклад, багато хто стикався з ситуацією, коли на підприємстві вже 30 років працює якийсь Іван Іванович, досвідчений начальник виробництва. Ви починаєте впроваджувати організуючу схему, нововведення на кшталт CRM, а він каже: «Ідіть кудись подалі з усім цим! Не робитиму нічого – у мене все працює». Міф у тому, що з Іваном Івановичем треба домовлятися.
Насправді:
Якщо ваша мета – систематизація та покращення бізнесу, а людина не сприяє цьому, то її потрібно міняти. Впроваджуючи нову модель ведення бізнесу, ви побачите, що така людина виявиться не такою ефективною, як хотілося б. Краще залишити «валізу без ручки» і рухатися далі, ніж мучити себе і цю людину постійними поясненнями та контролем.
Коли у власника змінилися цілі і він намітив високі рубежі, той, хто не хоче підвищувати свою компетентність, стане тягарем для компанії. Той, кого не надихають цілі керівництва, у новій системі точно не дасть результату.
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Найбільша пастка для власника
Автор – Марина Комісарова
В останні два тижні до мене звернулося вже два Власники з однією проблемою: компанія на межі банкрутства.
На запитання «як це сталося?" – відповідь така: «поставив керівників, відійшов від управління, не контролював показники, вчасно не виправляв ситуацію». Результат – банкрутство компанії.
Чому так відбувається? У чому пастка?
Шлях кожного власника, як правило, починається з наполегливої роботи у своїй компанії. Далі, коли компанія починає набирати обертів, розширюється штат персоналу, гроші йдуть стабільним потоком та Власник розслаблюється.
Потрапляє в зону комфорту, у нього звільняється час, і він шукає собі нове захоплення.
Хтось йде в романтику чи хобі, а хтось створює нову гру – новий бізнес. Особливо коли прийшла ідея класна, яка обіцяє солідний прибуток. Ця гра затьмарює розум власника та затягує в оперативність нового проекту. Буває ще й гроші потрібно витягнути в нову компанію, і якщо ніхто з керівників не відслідковує надходження і залишки, можна витягнути трохи з оборотки, а потім ще трохи, адже співробітники здібні, вони впораються і з меншими грошима.
І ось вона пастка – він усю свою увагу і гроші починає витрачати на новий проект. На старті працювати цікавіше і поки що немає рутини, а в тій компанії все і так добре, команда і сама впорається.
«Шлях кожного власника, як правило, починається з наполегливої роботи у своїй компанії. Далі, коли компанія починає набирати обертів, розширюється штат персоналу, гроші йдуть стабільним потоком та Власник розслабляється».
Так минає місяць, два, півроку...
Дивіденди спочатку скорочуються і це починає насторожувати власника, але він себе втішає: «Адже це тимчасово, напевно, не сезон почався раніше, а ось зараз вибори були – у всіх спад». А через час дивіденди перестають і зовсім приходити.
І тут Власник починає турбуватися і розуміє, що пахне «смаженим», але всередині «гризе черв'ячок» від того, що він розуміє – у компанії спад і він не взяв за це відповідальності та заплющував очі. Розуміє, що, можливо, вже й затримки із зарплати є і незадоволені співробітники з'явилися, а розуміючи це, і в очі вже їм дивитись боязко.
Якщо власник не набереться сміливості і не візьме відповідальність за свою компанію, то кінець буде сумним, як і буває в деяких випадках.
Благо вони поодинокі. Власники зазвичай сміливці - і як би їм важко морально не було, як би не хотілося втекти від проблем - це їхній обов'язок і вони беруть і виправляють ситуацію.
Найперше, що потрібно зробити - це зізнатися самому собі в тому, що ТИ причина того, що сталося, і тільки ти зможеш це виправити.
Друге, це написати програму дій із термінами виходу з кризової ситуації.
Третє, це тимчасово зняти з посади директора та за написаною програмою впоратися з поточною ситуацією.
Якщо у вас є подібна ситуація, то я допоможу вам впоратися з нею, діючи за точною покроковою методикою. Це допоможе швидко відновити роботу компанії. Один мій знайомий Власник бізнесу лише через чотири дні після консультації отримав величезні перемоги. І ви також можете вийти з труднощів переможцем!
Головні висновки:
- завжди тримайте руку на пульсі, контролюючи основні показники своєї компанії;
- Якщо помітили спад, не впадайте у роздуми та виправдання, чому це могло статися, починайте посилювати контроль за діями вашого директора;
- Якщо спад триває – не чекайте більше п'яти тижнів, якщо ваші координації не дають результату, займіть посаду директора та виправляйте ситуацію самостійно;
- Розробіть собі правила - не прибирати всю увагу з поточного проекту і не виймати оборотні кошти.
Сподіваюся мій приклад трохи вас підбадьорить, і ви не потрапите до цієї пастки, але якщо ви вже потрапили – пишіть, я можу допомогти вам з нею впоратися!
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Як новий персонал руйнує компанію
Автор – Марина Комісарова
Мені важко передати словами відчуття, які я пережила, коли повернулася з Карибських островів після двотижневої практичної програми «Компетентність та лідерство» у свою компанію.
На цій програмі ми з партнером по бізнесу працювали над багаторазовим підвищенням особистої ефективності, у тому числі тренувалися робити одночасно набагато більше дій, ніж звикли.
А тепер уявіть собі, що, побувавши в таких умовах, два тижні я повернулася в компанію. І ось швидкою ходою заходжу в офіс і несподівано для самої себе дивуюся повільності своїх підлеглих.
Я бачу таку картину – хтось сидить без руху і дивиться відчуженим поглядом у монітор, хтось хаотично клацає мишкою, не розуміючи якою дією зайнятися, ще хтось п'є каву та мріє. Усі рухи співробітників повільні – в офісі тиша.
І в той момент я зрозуміла, що мені не потрібно наймати новий персонал, поки моя команда не використовуватиме в роботі повний потенціал.
Я зрозуміла – чому в нас змінилося кілька керівників Відділу найму, і якої всі вони припускалися помилки.
Коли показники в моєму бізнесі знижуються, обов'язком керівника відділу найму в компанії є з'ясувати, чому показники падають і запропонувати рішення для цієї ситуації. І ось якої помилки ми припускалися: після кожної такої перевірки всі вони приходили з рішенням найняти більше персоналу, бо нібито поточний не встигає впоратися зі своєю роботою. При цьому у керівника Відділу найму навіть не було ідеї перевірити чи є це правдою чи йому просто «продають ідею» інші співробітники, щоб менше працювати самим.
І що ж відбувається у компанії, коли ми наймаємо новий персонал, але при цьому поточний не завантажуємо роботою?
А ось що: співробітники розслабляються, починають нудьгувати, ведуть кулуарні ігри, їм здається, що життя тяжке і терміново потрібно попросити підвищення зарплати.
Побачивши свою помилку в тому, як я руйную компанію, не завантажуючи персонал роботою, я вирішила розібратися з цим і ввела деяке правило, яке ми тепер дотримуємося.
І зараз хочу розповісти вам, як не потрапити на «гачок» хибної ідеї – що для розширення обов'язково потрібний новий персонал.
«Зараз хочу розповісти вам, як не потрапити на «гачок» хибної ідеї – що для розширення обов'язково потрібний новий персонал».
Припустимо, якщо до вас приходить відповідальний за
найм керівник та заявляє:
– Бос, дохід не зростає, менеджери не встигають
напрацьовувати нових клієнтів, потрібно ще найняти пару
менеджерів!
Що потрібно зробити у такому разі?
Перше правило: не поспішайте з наймом, проведіть
невелику інспекцію та визначте, чи дійсно компанія потребує нових співробітників? Чи у цьому справжня причина низьких показників?
Тільки прошу зробіть це кілька разів особисто! Не передавайте це завдання нікому іншому, поки ви не навчитеся це робити особисто, не навчите і не передасте ці знання своєму приймачеві.
То що треба робити, щоб визначити чи потрібні нам нові співробітники чи ні?
1. Насамперед, я б перевірила чи зайняті роботою співробітники у відділі, звідки надійшла заявка на найм. Просто пройдіться по відділу, зупиніться, подивіться, чим зайняті люди, наскільки швидко вони виконують якісь дії. Повірте, видно неозброєним поглядом, якщо хтось з тугою дивиться у вікно або одним пальцем набирає текст. Якщо це виявилося – почніть виправляти ситуацію, домагайтеся, щоб не навчений співробітник освоїв метод «сліпого» друку, а співробітник, який нудьгує взявся до роботи. Важливо, якщо є керівник у цьому відділі, покажіть відхилення, проясніть, як з ними справлятися і які будуть наслідки, якщо ефективність залишатиметься низькою.
Але якщо причини не знайдено – рухайтеся далі.
2. Далі з'ясуйте чи були звільнення з цього відділу останнім часом? Це може розкрити помилки керівника з підлеглими або нездорові відносини у відділі. І якщо причина є і вона не буде виправлена, то ви знову почнете втрачати персонал із цього відділу, скільки б ви його не наймали.
3. Після перевірте чи в хорошому стані область тієї посади, на яку оголошено найм. Чи акуратно виглядають робочі місця у відділі? Якщо акуратно, співробітники закінчують цикли і можуть упорядковувати свою область, якщо ні, порядку в області не буде також.
4. Як відбувається взаємодія цієї посади з іншими підрозділами?
Перша причина низької ефективності - не побудовані бізнес-процеси посади з іншими підрозділами і співробітник не знає, як йому вчинити в тій чи іншій ситуації. Наприклад, це менеджер, який знає як поводитися, якщо клієнт захотів оформити відстрочку. Можливо це чи ні, які потрібні документи, хто створює договір, які етапи розгляду? А коли співробітник часто збентежений, у нього просто опускаються руки, йому хочеться уникнути таких ситуацій і він відмінно з нею справляється звільненням.
Друга причина - це невпорядкована, не описана область, співробітник виконує роботу як вміє, і тільки результат може показати, наскільки ефективно він діє. Я зустрічаю багато зайвої, непотрібної роботи в підрозділі, коли співробітники її виконують самостійно обраним способом. Адже їх часто не дуже турбує питання часу. Важливо бути при справі! Це все одно що при прямій дорозі до магазину ми йдемо манівцем. Додам більше, адже зазвичай інші співробітники з цієї області буквально віддзеркалюють дії один за одного і копіюють чужі не успішні дії.
Друзі, можливо ви навіть не уявляєте, скільки часу можна буде зберегти відкоригувавши їхню роботу!
І якщо ви приберете зайві дії, скоротите час на отримання результату – підніметься ефективність у кожному відділі, і тоді поточний склад впорається із завданнями і найм буде вже не таким актуальним.
Тому я рекомендую вам перед відкриттям нових вакансій провести інспекцію області та визначити – чи справді необхідний найм.
Що ж закінчуватиму, хоча це і не останні моменти, які я б хотіла вам розповісти, щоб ви не огорнули себе новими непотрібними витратами на новий персонал.
Тому якщо ви хочете продовження – напишіть мені про це, мені є про що розповісти.
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Секрет багатства або що нам заважає бути багатими
Автор – Марина Комісарова
Як ви думаєте, чому багато людей хочуть мати багато грошей, але їх не мають? Давайте поміркуємо на цю тему. Може бути багато різних версій, але з чим я стикаюся майже кожен день – люди не хочуть більшого, а якщо й хочуть, то не докладають зусиль для того, щоб цього досягти. Щодня у вигляді експерименту я ставлю людям одне й те саме питання:
«Чого ти хочеш у житті»? Відповідь: «Заробити багато грошей». «А що робиш для цього»? Найчастіше людина, реагуючи на це питання, «зависає» в думанны і нічого не може сказати. У кращому випадку починає промовляти свої рутинні завдання, які явно не ведуть до мети. То що ж людей зупиняє?
Перше – це те, що люди не хочуть більшого. Бояться змін. Як мовиться в прислів'ї – краще синиця в руках, ніж журавель у небі. Друге – дуже слабкий рівень усвідомленості.
На жаль, багато людей не замислюються про те, що потрібно робити, щоб бути багатим! Вони бачать красиві картинки того, де і як часто багаті люди відпочивають, на яких машинах їздять, який годинник носять, але ніхто не питає - як вони цього досягли.
Ніхто не знає скільки цей бізнесмен витрачає часу на своє навчання, скільки проб він зробив перш ніж розбагатів, скільки часу він вклав у свій бізнес та провів у відрядженнях. Я часто зустрічаю рекламу: «Створи свій бізнес, це легко. Приходь на наш курс, створи свою компанію і багатій».
Ніхто не рекламує труднощі, ніхто не намагається змінити точку зору людини, що потрібно плідно працювати, щоб заробити гроші. На щастя для нас, гроші не даються нам просто так і це класно, інакше ми перестали б себе поважати.
Бувають випадки, коли людина багато працює і це також не дає результату. Якщо ж ви 10 років працюєте в наймі, ви отримуєте стільки грошей і нічого не змінюєте у своєму житті, то послухайте, чому має змінитися ваш дохід?
Якщо ви не хочете нічого змінювати у своєму житті – то задайте собі питання: Кого я звинувачуватиму через п'ять, десять років у тому, що я не заробив бажаний дохід?
Нормально насолоджуватися життям, якщо ви вважаєте, що у вас все добре, але знайте, що це пастка! Пастка в тому, що нічого не буває статичним - або ви ростете або в'янете. Як тільки ви зупинилися і перестали розвиватися - ви точно скачуєтеся вниз. І від того, наскільки довго ви насолоджуватиметеся спокоєм, залежатиме як глибоко ви «скатитесь». Рішення завжди за вами, але візьміть відповідальність за своє рішення і потім не розповідайте, що вам хтось заважає стати багатим.
У своєму житті я пробувала довго нічого не змінювати, і працювати напружено. І відчула результат цих двох складових. Так ось, чим довше ти розслабляєшся, тим важче себе потім підбадьорити, чим більше ти створюєш собі ігор, тим важче уникнути активного життя. І це мій досвід.
«Як би це не звучало банально, але тільки вихід із зони комфорту може зробити вас багатшим, чого в ам і бажаю!»
З кожним роком мій графік більш напружений
та проектів якими я займаюся все більше, але й
дохід зростає у прогресії. Але настільки
приємно відчувати свою причинність, коли
бачиш свою статистику з доходу. Адже це Я
молодець, Я причина того, що це сталося. Мені
ні з чим батьки не допомагали. Все створювала сама: будинок, машину, компанію, дітей, друзів. Так, було багато спроб і помилок, перш ніж цього досягла, але якщо не пробувати, то й досягнень точно не буде.
Мені хочеться думати, що кожен із вас чогось хоче досягти в житті, адже саме коли ми долаємо бар'єри – ми стаємо щасливими. Тому, як каже один мій родич: «Навчись захотіти»!
Далі подивіться на свій дохід і визначте, чи робите ви взагалі дії, щоб розбагатіти?
Визначте, чи ваші дії спрямовані на досягнення вашої мети чи ні?
Відкоригуйте дії, якщо не отримуєте бажаного та починайте діяти!
Як би це не звучало банально, але тільки вихід із зони комфорту може зробити вас багатшим, чого вам і бажаю!
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Як підвищити дохід компанії
Автор - Анатолій Комісаров
Кожна компанія стикається рано чи пізно з нестачею
прибутку. Та й кому здасться його дохід великим? Адже його
завжди не вистачає і це чудово. Перевірено, як тільки
доходу стає надміру компанія починає знижувати
свої показники і навпаки, коли є у компанії дефіцит
грошей, є шанс їх заробити. Компанія завжди буде
заробляти стільки грошей стільки їй потрібно для її потреб. Тому однією з важливих функцій головного керівника є створення дефіциту цих коштів.
А що ж робити, якщо вони й так у дефіциті? Зараз із цим розберемося.
І так під дефіцитом я маю на увазі те, що у компанії не вистачає коштів на постійні і змінні витрати або вистачає з натягом. Я це знаю не з чуток, моя компанія теж проходила через даний етап і змогла впоратися з цим.
У 2016 році, коли в компанію впроваджувалась система управління та «посилено» формувався штат персоналу, було мало часу приділено управлінню персоналу та його ефективності, витрати активно зростали, а дохід не змінювався.
Нижче я перерахую помилки, які були зроблені мною щодо доходу:
-
Невірна пріоритетність у наймі персоналу.
-
Надмірна кількість персоналу.
-
Слабка ефективність кожного члена команди.
-
Слабкий контроль та тиск на персонал.
-
Некомпетентність керівників.
-
Слабке бажання персоналу брати відповідальність за свою сферу.
-
Відсутність коштів, що виділяються на просування та піар.
Кожна з цих моїх помилок коштувала компанії багато грошей і ми з моїм співвласником цілий рік із ними справлялися. Тож підемо по порядку.
Невірна пріоритетність у наймані персоналу. Не навчаючись ти навіть не усвідомлюєш що це є і як важливо це дотримуватися.
Перше що потрібно - це домогтися того, щоб хтось міг
надавати товар чи послугу компанії, частіше всього це
технічний персонал. В області продажу це функція закупівлі
та відвантаження товару, для провайдера це побудова і
підключення абонентів. Наступний етап - це просування
товару чи послуги на ринку - маркетинг. І це наступна ланка
що ви повинні налаштувати. Наступна функція - це
організація найму та вступу на посаду. Комусь треба
буде наймати продавців, подальших технічних, фінансових фахівців і пояснювати, що від них очікується.
І нарешті продажі, без пошуків клієнтів у компанії не буде генеруватися дохід. Після цього функція обліку доходів і витрат компанії. Далі посилюєте Найм продавців і стежте за тим, щоб технічні фахівці справлялися з обсягом роботи, яку надають продажі і після їх посилюйте.
Не важливо скільки у вас людей в компанії і на якому етапі розвитку ви знаходитесь, функції, які повинні виконуватися, існують завжди і важливо, щоб вони виконувались незалежно від кількості рук. Так спочатку одні руки виконуватимуть дві або три функції і так можливо вони будуть абсолютно різні, але це нормально, зі збільшенням доходу ви наймете персонал і розділите надалі ці функції.
Якщо ж набиратимете багато обслуговуючого персоналу, але не забезпечите дохід компанії, вони просто проїдять ваш бюджет. Що й сталося із моєю компанією.
Щоб цього не сталося — плануйте свій найм, визначайте який фонд зарплати у вас буде з кожним найнятим співробітником і який прибуток має бути згенерований на покриття цих витрат.
Надмірна кількість персоналу.
Дуже часта проблема для багатьох компаній. На жаль, багато хто не дивиться на цей параметр і проїдає бюджет компанії, що призводить до банкрутства компанії. Кожен найнятий співробітник має збільшувати прибуток компанії і щойно цього не відбувається — компанія втрачає гроші. Але як це визначати?
Щоб відстежувати чи збільшує новий найнятий співробітник прибуток ми беремо два показники: валовий прибуток та кількість працюючих співробітників та
ділимо перше на друге. В результаті отримуємо
Валовий прибуток на одного співробітника.
І ведемо щотижня цей показник.
Якщо цей показник збільшується, значить найняті
співробітники генерують дохід, якщо падає і не
піднімається, значить щось іде не так і потрібна
інспекція щодо її причини. Але цей метод хороший при
найму нових співробітників, а як визначити
поточну ситуацію? Для цього допоможе перевірочний
список з усіма функціями, що виконуються, і часом на
їх виконання. Цей список рекомендую складати
самостійно, а не зі слів співробітника. У розпорядженні компанії є сорок годин роботи кожного співробітника, але орієнтуйтеся на тридцять шість, тому що завжди випливають якісь дрібні не заплановані завдання. І якщо функції виконується чітко за вказаним часом, дивіться на ефективність, чи можна щось змінити в цій функції щоб вона займала менше часу і якщо так змінюйте.
Слабка ефективність кожного члена команди
Але якщо людина реально завантажена завданнями, ефективність висока - визначте - ці дії спрямовані на дохід чи ні. Найчастіше це важливо перевіряти у керівників
та у продавців, адже вони можуть впливати на збільшення
доходу, але якщо ви зможете підняти ефективність кожного
члена команди, буде просто відмінно. Як визначити
ефективність? Ефективність це здатність виконувати роботу
та досягати необхідного результату з найменшою витратою
часу та зусиль. Тому спостереження дуже допомагає це
розпізнати. Якщо ви приходите на роботу і бачите, як
співробітники позіхаючи попивають чай, хтось повільно
перебирає по клавішах шукаючи кожну кнопку або тиняється по офісу і не знає чим себе зайняти. Знаєте це прямо можна відчути прийшовши в компанію поспостерігавши за тим, що відбувається. Це як життя у мегаполісі та селищі міського типу, ритм життя абсолютно різний. І дуже важливо його посилити і підтримувати як вогонь, тільки відволікаєшся може відразу згаснути.
Почніть із себе потім своїх підлеглих. Ефективність дуже залежить від рівня настрою співробітників, від рівня бажання сприяти розвитку компанії. Тому впливаючи на один показник ви зможете досягти результату і в другому.
Слабкий контроль та тиск на персонал
Слово контроль має кілька значень:
-
Нагляд
-
керування областю.
Під наглядом мається на увазі що керівник стоїть над
тобою і спостерігає чим ти займаєшся і якщо щось
йде не так, одразу б'є по голові. Управління
областю це коли керівник не стоїть над співробітником, але він чітко керує його часом, збільшує його ефективність, розподіляє обов'язки, завантажує завданнями, знає який результат хоче отримати і які дії до нього приведуть. Якщо керівник не здійснює контроль області, область починає провалюватися і на результат чекати не варто.
Що ж щодо тиску? Тиск - вплив або дії керівника, що змушують персонал поступово змінюватися в напрямку необхідному керівнику. Це означає, що керівник впливає на персонал і домагається виконання завдань та отримання необхідного результату.
І якщо керівник не має бажання наполягати і домагатися від співробітників результату, то він не може бути керівником.
Некомпетентність керівників
Компетентний -той, що володіє ґрунтовними знаннями, добре обізнаний в якійсь галузі.
Судячи з значення слова, керівник повинен дуже добре розбиратися у своїй галузі, і вміти керувати людьми. Тобто якщо ми говоримо про керівника відділу продажів, то він має вміти продавати і вміти керувати продажами - руками продавців. І якщо у керівника немає одного з двох знань, то результату ви не отримаєте. Тому ми
часто бачимо картину коли кращого продавця
піднімають до керівника, але він не може від інших
добитися продажів і в результаті ми втрачаємо і
хорошого продавця та поганого керівника.
Напишіть список здібностей, які ви б хотіли мати у
ваших керівників, список знань якими вони
повинні володіти і рухаючись за списком,
домагайтеся щоб це втілилося в життя.
Слабке бажання персоналу брати відповідальність за свою сферу.
Відповідальність - це обов'язок і готовність будь-кого відповідати за скоєні дії, вчинки та їх наслідки, здатність і готовність суб'єкта визнати, що він є причиною чогось. Давайте з цим розберемося. Відповідати за скоєні дії - це не означає бути винним, це означає усвідомлювати, що це твої дії привели до отриманих результатів, неважливо хороші вони чи погані. Бути причиною чогось це означає що тільки від тебе залежатиме результат і так, будуть люди і обставини, що заважають тобі досягати результату, але це і є робота кожного знаходити рішення і мати в собі силу
із цим справлятися. Але якщо не вдалося, то необхідно
визнати результат, навчитися новому методу та
пробувати знову, доки не досягнеш необхідного
результату, інакше ти не можеш взяти
відповідальність за область.
Але з цим не народжуються, а це виховують, на жаль
відповідальність не прищеплюється батьками у всіх сім'ях
і при наймі ми отримуємо людей, які не зовсім розуміють, що таке відповідальність. Тому ви як керівник створюєте бажання і готовність взяти відповідальність в першу чергу за свою область, і показуючи приклад і проясняючи свою позицію, домагаєтеся цього у своїх підлеглих.
Відсутність коштів, що виділяються на просування та піар.
На жаль, більшість компаній, які переживають важкі фінансові часи, дивляться більше на те, як зменшити свої витрати, а не як збільшити свої доходи. І при скороченні витрат, найчастіше починають урізати витрати на маркетинг та рекламу. Таким чином вони блокують надходження нових клієнтів до компанії і ще більше скорочують свій доход. Моя компанія теж пройшла через цей період і я поділяюся своїм не успішним досвідом.
Визначте, який доход ви зможете виділяти кожного
тижня на просування, випустіть розпорядження,
що відтепер це правило і виділяйте кошти
незважаючи ні на що. Рекомендую 10-14% від валової
прибутку, але ви можете встановити свій рівень.
Я постарався описати основні помилки, які спостерігав у себе в компанії і з якими справлявся. Я можу виконувати роль будь-якого керівника у своїй компанії, я розумію, як працює кожен підрозділ у моїй компанії і який результат він має надати. У мене накопичилося достатньо досвіду, яким я готовий ділитися з іншими учасниками ринку і допомагати вам розвивати ваші компанії.
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
Етика - запорука могутності компанії
Автор - Марина Комісарова
Нашій з чоловіком компанії вже 10 років. Ми ніколи не замислювалася, що таке етика і як вона впливає на дохід, доки не познайомилися з нею ближче. А чи часто ви думаєте про це? Думаю ні. Адже багато власників не бачать, як наявність чи відсутність етики допомагає чи заважає в компанії.
Чи бувало таке, що ви ставите завдання та планові показники перед своїми підлеглими, а вони їх не виконують? Чи буває таке, що співробітники не дотримуються дисципліни і свідомо порушують правила? Або співробітники не сприяють один одному, їх результати низькі, натомість увага керівника спрямовується на те, що не так з оточуючими, щоб відволікти від своїх низьких результатів? Думаю так. Адже це і є результатом низької етики в колективі.
Етика – потужний інструмент, ціла технологія для
того, щоб отримувати неймовірні успіхи в особистому
житті, бізнесі, мати надійних друзів і безпечне оточення.
Як це можливо? Для початку давайте розберемося, що
таке етика. Етика – це розумний набір правил, які
людина або група вирішили для себе прийняти, щоб
сама людина та компанія, в якій він працює, існували
сьогодні і в майбутньому в найкращих умовах.
І від того, наскільки ми створюватимемо дійсно розумні
правила і надалі стежити за їх виконанням, залежатиме
рівень могутності компанії. Могутність компанії – це певний стан в житті (людини або організації). Якщо говорити про бізнес, то ми спостерігаємо могутність, коли головні показники діяльності компанії мають тривалу тенденцію рости на надзвичайно високому рівні. Наприклад, розмір валового доходу, валового прибутку чи кількість наданого продукту показує такий рівень виробництва, що короткочасні спади що неспроможні знизити загальний рівень виживання чи загрожувати компанії банкрутством. Визначити стан найпростіше за графічним відображенням відповідних даних.
Інформаційний центр організації (стенд, на якому відзначають відповідні показники в динаміці) буде першим місцем, де виявляться показники низької етики – це видно по відповідним графікам.
І якщо в моїй компанії або в якійсь її частині неважливо йдуть справи, мій досвід каже, що існує лише три причини ситуації, що виникла:
➠ хтось не носить шляпу свого посту;
➠ співробітник недбало ставиться до своєї посади;
➠ заохочуються низькі статистики та відсутність виробництва продукту.
Давайте розберемося, чому так відбувається.
Спочатку в нашій компанії не було чіткого поділу обов'язків та шляп для співробітників. Я як власник сама не розуміла, який результат вимагати та якими діями його досягати. Не було оргсхеми, статистик та прописаних правил компанії. Отже, моя етика, як власника, була низька – я не носила капелюха власника і не займалася компанією. Чи я могла вимагати цього від інших? Звичайно, ні. Співробітники недбало ставилися до ведення своїх справ, адже саме я показувала їм приклад. Навіть коли я одягала шляпу керівника і намагалася виправити ситуацію, я приділяла увагу співробітникам, які його не заслуговували, намагаючись підняти їхню результативність, і, замість розробки правил, я намагалася подарунками та задобрюванням підняти їхній бойовий дух.
Я зробила всі можливі помилки і результат не змусив на себе чекати: компанія розвалювалася дуже швидко. Але пам'ятаючи правило, що «риба гниє з голови», я почала з себе. Я запитала, а чи розумно я роблю, не розвиваючи компанію і скорочуючи штат? Що буде з моєю компанією, якщо я й далі не навчатимусь і не змінюватиму ситуацію? Що буде з моїм его, якщо я здамся і зазнаю поразки? Я зрозуміла, що залишатися в такому становищі нерозумно, одягла шляпу власника, почала навчатися, змінювати свої звички та виправляти ситуацію. Загалом, я застосувала етику до себе і ситуація почала налагоджуватися.
Пройшовши цей шлях у своїй компанії, я, спілкуючись з іншими власниками, стала звертати увагу, як це відбувається у них:
-
власник не носить свого капелюха і не навчається;
-
у компанії немає викладених письмово технології та правил політики компанії; і навіть негласних правил працівники не дотримуються.
Чи буде така компанія успішною? Чи зростатимуть її статистики на постійній основі? Точно ні. Коли в компанії відсутня етика, про могутність не може бути й мови.
Але якщо етика - це розумність, то як зрозуміти, що розумно, а що ні? Що буде етикою, а що ні? Замислюючись про це, завжди дивіться: який результат вас чекає при прийнятті того чи іншого рішення.
Ось приклад. У нас в компанії є правило розпочинати робочий день о 9.00 і кожен співробітник, прийшовши в компанію працювати, погоджується з ним. Але один із продавців почав систематично запізнюватись і порушувати це правило компанії, а керівник не відреагував. Поспілкувавшись із цим керівником, я з'ясувала, що він вважає це нормальним, тому що не бачить, як запізнення можуть негативно позначатися на його роботі та роботі інших. Але чи це так? Ось продавець запізнився. Він змусив чекати клієнта, створив два прецеденти для решти співробітників – по-перше, можна спізнюватися, по-друге, порушуючи одне правило, можна порушувати й інші. Які наслідки чекають на компанію, якщо не виправити цю ситуацію? Компанія почне втрачати дохід і скорочувати співробітників, у тому числі цього продавця. Чи розумно робить цей продавець, чи робить він добре компанії і собі, залишившись без роботи? На жаль, ні власники, ні керівники часто не справляються відразу з порушенням правил або зовсім не видають правил, адже бізнес – це гра. Успішної гри без правил немає.
Наша компанія також знаходилася у цьому «болоті». Ми виставляли необхідні показники продажу, але співробітники кивали і не особливо хотіли напружуватися. Співробітники не хотіли навчатися та не розуміли, навіщо це потрібно. Навіть впроваджені оргсхеми та статистики не допомагали зростати доходу. Адже дохід генерують люди, а з людьми необхідно працювати та передавати їм правильну точку зору. У Л. Рона Хаббарда є таке дане, якою має бути послідовність складових успіху компанії. Етика, технологія, адмін. Для мене це означає наступне: спочатку працюйте над етикою та дотриманням правил, потім описуйте технологію та впроваджуйте інструменти управління, щоб полегшити процес управління. Багато хто, на жаль, або не знає цього правила або усвідомлено його порушує.
Ми теж пізно це усвідомили: спочатку у нашій компанії було видано мало загальних для всіх правил, а ті, що були видані, порушувалися, і ми не розуміли, як із цим впоратися.
Є й хороша новина – з цим можна й треба впоратися.
Виправити це може лише власник бізнесу, адже саме він є причиною того, як зараз йдуть справи в його компанії. Ви – найсильніша, найрозумніша і найвідповідальніша людина в компанії. Вам і карти до рук. Подивіться, як дієте ви особисто, чи дотримуєтеся встановлених вами правил? Чи берете ви відповідальність за свою область? Якщо ви почнете самі дотримуватися власних правил, то будете чудовим прикладом для своїх підлеглих.
Але етика застосовна у роботі компанії. Справа в тому, що етика завжди покращує ту область, де ви її застосовуєте.
Наприклад, у сім'ї. Уявіть, що дитину виховують, але вона абсолютно не самостійна: батьки вирішують, що вона одягне, у що їй грати, яку книгу їй почитати, тобто приймають за неї всі рішення. Як думаєте, що у майбутньому буде з такою дитиною? Наскільки успішним вона може стати коли виросте, якщо вона завжди спиратиметься на чужу думку? Подивившись на цей результат, батьки можуть зрозуміти, що це не той результат, що вони очікують отримати, отже, така допомога дитині є не дуже розумною. Вони можуть зрозуміти, що надмірна опіка – це неетична дія, їм необхідно привести себе (саме «себе» в першу чергу) до розумності та почати відучувати себе діяти таким чином. Тоді зміниться результат.
Ми можемо застосовувати етику до себе, можемо застосовувати її до інших. Це залежить від вашого рівня відповідальності, наскільки багато ви готові брати відповідальність за себе та інших. Ми щодня приймаємо багато рішень, кожен
раз ми опинимося перед вибором як нам варто
вчинити. Наприклад, дотримуватися швидкісного
режиму, коли ми ведемо машину, або його порушити.
Коли ми його порушили і нас зупиняє співробітник
автоінспекції, у нас є два варіанти – дати хабар або
сплатити штраф. Чи розумно перевищувати швидкість
і наражати своє життя і ваших пасажирів на ризик
смерті? Чи розумно давати хабар і піддавати
людину ризику звільнення? Хто при цьому виграє? Такі щоденні рішення та дії визначають, як зміниться наше життя чи життя тих людей, які залучені до цих дій.
На жаль, у дитинстві нам мало про це розповідають батьки та не прищеплюють етику у школах. Тому, нам досить складно змінювати мислення, що вже склалося, і свій спосіб життя в дорослому віці, коли навколо багато хто чинить інакше. Але ми отримуємо саме те, що ми самі створили: таких політиків, таку країну, таких співробітників, таких вчителів, дітей, чоловіків та дружин. І ніхто, крім нас самих, не зможе змінити цієї ситуації.
Якщо керівник вашої компанії не усвідомлює наслідків кожного нерозумного вчинку своїх підлеглих, не припиняє їх і не пояснює йому, до яких наслідків це призведе, він допускатиме, щоб підлеглий продовжував їх робити. Якщо ви особисто як власник не будете для них прикладом, показуючи, як ви чините в подібних ситуаціях, якщо не доноситимете важливість цього, то нічого не зміниться. Ви можете впливати на багатьох: на себе, свою сім'ю, своє оточення, своїх підлеглих, їхні сім'ї, їхнє оточення. Ви маєте величезне поле діяльності, щоб змінити ситуацію навколо себе. Спершу буде нелегко. Але я впевнена, що ви знайдете союзників, і вони почнуть вас підтримувати. Насамперед, заручіться підтримкою керівника, відповідального за найм та побудову вашої команди. Пам'ятайте: тільки від вашого бажання та рішення з'являтимуться сили, щоб впливати на велику кількість співробітників. Але якщо ви не усвідомлюєте проблему або «закриваєте очі», переконуєте себе, що це складно, що це люди такі, що ми всі маленькі піщинки у великому Всесвіті і особисто від вас нічого не залежить, то ви отримаєте відповідні результати.
Впроваджуйте етику в себе та у свої компанії. Ваші статистики почнуть рости і компанія виявиться у могутності, як це трапилося у нас.
Але що саме ви можете зробити?
Нижче я вкажу список дій, які ми використали у своїй компанії:
-
Розібратися самостійно, що таке етика, найкраще пройти навчання за матеріалами WISE.
-
Прописати ідеальну картину як компанії в цілому, так кожного підрозділу.
-
Переглянути які відхилення від ідеальної картини є зараз і скласти чек-листи (спеціальні перевірочні списки) по них.
-
Встановити пріоритетність врегулювання цих відхилень.
-
Визначити термін, який вам необхідний, щоб упоратися з кожним відхиленням.
-
Розробити нові розпорядження та видати їх.
-
Розібратися у діях секцій інспекцій та етики.
-
Прописати шляпи по цих секціях, призначити відповідального та ошляпити його.
-
Провести семінар у компанії про те, що таке етика, чому важливо її дотримуватися і які правила будуть у зв'язку з цим прийняті в компанії.
-
Організувати в компанії місце (академію), де співробітники матимуть змогу вивчити матеріали з етики вищих керівників.
-
Створити кодекс поведінки чи правил, які рекомендуються у вашій компанії: що добре, що погано, що не допускається за жодних обставин саме у вашій компанії. ВАЖЛИВО! Ви повинні самі вірити та дотримуватися тих даних, які ви опишете у цьому кодексі.
-
Прояснити кодекс відповідальному за підвищення професійного рівня співробітників та домогтися повного вивчення цього документа від кожного поточного та нового співробітника.
-
Навчити керівника з найму та побудови команди, які неетичні ситуації можуть бути і як йому з ними справлятися.
-
Відзначати співробітників, які почали змінюватися на краще, виділяти їх добрі вчинки на зборах.
-
Заохочувати та нагороджувати співробітників лише з високими показниками виробництва, публічно хвалити, наділяти їх увагою та створювати на таких співробітників моду.
Можу сказати, що це велика робота і можливо вам здаватиметься, що довго нічого не змінюється. У вас можуть опускатися руки, але не здавайтеся, продовжуйте. Людям роками прищеплювали їхні звички, і ви не зможете змінити їх за один день. Ми з чоловіком почали отримувати перші результати лише за рік після того, як почали змінюватися самі. Через 4 місяці після створення академії та початку вивчення
відповідних правил деякі співробітники розпочали
змінюватись, і лише через 8 місяців я відчула, що етика
всієї групи зросла. Це видно з настрою
співробітників, за зростанням статистик, рівнем
доходу компанії та тому, наскільки вони стали
командою і який дух творчості у них прокинувся.
Більше того, можу сказати, що коли рівень
виробництва зростає, зростає й бойовий дух. Я частіше бачу посмішки на обличчях, і мені приємнішеприходити до компанії.
А тепер про досягнуте завдяки цим діям:
-
рівень валового прибутку за 2017 рік зріс на 23%, а за 2018 рік на 36%;
-
ми упорядкували деякі інструменти управління та автоматизували систему;
-
у співробітників виявилися творчі здібності: співробітники в студії записали гімн компанії та під нього підготували танець, зробили своїми руками експонати з нашої продукції для нашого музею;
-
співробітники своїми руками виготовили камін та провели новорічне привітання клієнтів;
-
та найважливіша перемога у 2018 році – ми здобули нагороду Лауреат 3 ступеня у номінації «Кращий постачальник телекомунікаційного обладнання та рішень» у рамках міжнародної конференції «Telecom Ukraine 2018».
Це однозначно коштувало докладених зусиль.
Вам можуть казати, що це потрібно лише вам. Але якщо ваша компанія етична, дотримується домовленостей щодо оплати, за ціною, за умовами, є більше шансів, що вас виберуть як партнера. Тому що ці риси важливі. Це те, що вас виділить з ваших конкурентів і принесе вам дохід.
Тому впроваджуйте етику, створюйте ефективну команду, яка цінуватиме вас як керівника та сприятиме тому, щоб ваша компанія була у могутності.
Запишіться на безкоштовну діагностику компанії ⬇
